I. GIỚI THIỆU

Đổi mới là linh hồn của một đất nước. Các DNVVN chiếm đa số tuyệt đối là bộ phận tích cực nhất của nền kinh tế thị trường, việc cải thiện khả năng đổi mới công nghệ của các DNVVN là rất quan trọng đối với một quốc gia để duy trì sự phát triển của nền kinh tế. Các DNVVN đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn và khả năng đổi mới yếu kém của các DNVVN gây trở ngại cho sự phát triển kinh tế. Và nhiều lý thuyết và vấn đề thực tiễn liên quan đến quản lý đổi mới và nâng cao năng lực DNVVN đang cần được nghiên cứu sâu.

II. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH

A. Đổi mới công nghệ của các DNVVN

Doanh nghiệp là tế bào của thế giới hiện đại và là bộ phận chủ yếu của nền kinh tế thị trường, trong đó các DNVVN chiếm đa số tuyệt đối là bộ phận tích cực nhất. Các DNVVN chiếm một tỷ trọng đáng kể trong nền kinh tế quốc dân và tạo ra một số lượng lớn cơ hội việc làm. Hơn nữa, các DNVVN và tinh thần doanh nhân đang trở thành cốt lõi của kinh tế thị trường và cơ sở đổi mới của hệ thống kinh tế thị trường của chúng ta. Chúng ta có thể rút ra một kết luận rằng sẽ không có kinh tế thị trường nếu không có các DNVVN.

Tại Hoa Kỳ, số lượng nhân viên của các DNVVN chiếm 60% tổng số việc làm và 66% ở EU. Các DNVVN chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế nước ta, tạo ra một số lượng lớn cơ hội việc làm và đổi mới công nghệ. Chỉ những DNVVN cố gắng đổi mới không ngừng và nâng cao năng lực đổi mới mới có thể đối phó với sự toàn cầu hóa của nền kinh tế.

B. Đổi mới mở

Khái niệm đổi mới mở lần đầu tiên được đề xuất bởi Chesbrough. Đổi mới mở có nghĩa là các doanh nghiệp có thể và nên sử dụng các ý tưởng bên ngoài cũng như các ý tưởng nội bộ, và các con đường bên trong và bên ngoài để tiếp cận thị trường. Ông lập luận rằng R&D nội bộ không còn là tài sản chiến lược vô giá như trước đây do sự thay đổi cơ bản trong cách các doanh nghiệp tạo ra ý tưởng mới và đưa chúng ra thị trường.

Trong mô hình đổi mới khép kín cũ, các quy trình đổi mới cần được kiểm soát bởi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thiết bị tiên tiến nhất, đội ngũ nhân viên tốt nhất và quan tâm đến những dự án R&D dài hạn đòi hỏi nhiều tiền. Đổi mới khép kín là một quan điểm cho rằng đổi mới thành công cần có sự kiểm soát. Các doanh nghiệp phải tạo ra ý tưởng của riêng họ và sau đó tự phát triển, xây dựng, tiếp thị, phân phối, dịch vụ, tài chính và hỗ trợ chúng. Đổi mới khép kín đã mang lại nhiều thành công về mặt thương mại cho các doanh nghiệp, tuy nhiên, vào cuối thế kỷ 20, mô hình này không còn thích ứng với môi trường bên ngoài. Quan điểm truyền thống cho rằng, để đảm bảo vị thế hàng đầu của doanh nghiệp, cách tốt nhất là không ngừng phát triển sản phẩm mới và bán được trên thị trường. Nhưng, với sự thay đổi của môi trường, R&D trong ngành ngày càng trở nên kém hiệu quả. Lợi tức đầu tư của một số doanh nghiệp lớn thấp hơn và hầu hết các công nghệ đã bị tạm dừng.

Khi sự đổi mới khép kín không còn thích ứng với môi trường này, một mô hình đổi mới mới xuất hiện. Chesbrough đề xuất khái niệm đổi mới mở mà các doanh nghiệp có thể và nên sử dụng các ý tưởng bên ngoài cũng như bên trong, và các con đường bên trong và bên ngoài để tiếp cận thị trường, khi họ muốn cải tiến công nghệ của mình. đổi mới mở giả định rằng các ý tưởng nội bộ cũng có thể được đưa ra thị trường thông qua các kênh bên ngoài, bên ngoài hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, để tạo ra giá trị bổ sung. Đổi mới mở dựa trên các nguyên tắc sau:

(1) Không phải tất cả những người thông minh đều làm việc trong doanh nghiệp — cần tiếp cận với kiến ​​thức bên ngoài
(2) R&D bên ngoài có thể tạo ra giá trị đáng kể cho doanh nghiệp
(3) Nghiên cứu không cần bắt nguồn từ công việc nội bộ của doanh nghiệp để mang lại lợi nhuận
(4) Một mô hình kinh doanh mạnh quan trọng hơn đầu tiên là đưa ra thị trường
(5) Ý tưởng bên trong cũng như bên ngoài là điều cần thiết để giành chiến thắng
(6) Doanh nghiệp có thể tận dụng IP (Intellectual Property) của chính mình và nên mua IP của người khác khi cần

Trong những năm gần đây, các học giả bắt đầu coi trọng tầm với của đổi mới mở và mở rộng những cách thức mới của nó. Chen đã cải tiến mô hình của Chesbrough và đề xuất rằng người sử dụng và nhà cung cấp chính cũng là nguồn quan trọng của sự đổi mới công nghệ. Chen làm phong phú và hoàn thiện lý thuyết về đổi mới mở và làm cho lý thuyết về các nguồn đổi mới bên ngoài có tính hệ thống hơn. Và trong nghiên cứu của bà, nó cũng đưa ra những định hướng khoa học và khả thi cho các doanh nghiệp nhằm tăng cường năng lực đổi mới bản địa với nguồn lực đổi mới hạn chế. Tuy nhiên, khái niệm đổi mới mở là từ nghiên cứu điển hình của ngành công nghệ cao cho đến nay. Rất ít nghiên cứu đã chứng minh rằng đổi mới mở cũng tồn tại trong các tổ chức nhỏ hơn. Theo những gì chúng ta biết, cho đến nay chỉ có Lichtenthaler cố gắng nghiên cứu thực nghiệm tỷ lệ đổi mới mở trong một loạt các doanh nghiệp.

III. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

A. Nền tảng của sự đổi mới mở của Newzt

Newzt được thành lập vào tháng 4 năm 2003 với vốn đăng ký 100 triệu, chủ yếu sản xuất vải Spunlace không dệt. Có 201 nhân viên, bao gồm 50 nhân viên kỹ thuật và quản lý kỹ thuật có bằng đại học. Nó có công nghệ Pháp Đức và các dây chuyền sản xuất vải Spunlace không dệt tiên tiến quốc tế khác, với kỹ thuật và quản lý khoa học mạnh mẽ. Nó có công suất sản xuất hàng năm là 18.000 tấn Spunlace không dệt và năng lực sản xuất lớn và thiết bị tiên tiến. Sản phẩm của nó thoáng khí, mềm, nhẹ, không độc hại, kháng khuẩn và bảo vệ môi trường, đã mở rộng ra hơn 10 loại hình sử dụng. Newzt đã được đánh giá là doanh nghiệp công nghệ cao của tỉnh Chiết Giang, DNVVN công nghệ cao của tỉnh Chiết Giang, doanh nghiệp mô hình bằng sáng chế của tỉnh Chiết Giang và Trung tâm R&D công nghệ cao của tỉnh Chiết Giang.

B. Hợp tác với các nguồn đổi mới bên ngoài

(1) Hợp tác với người dùng

“Kimberly”, “Johnoson”, “Hang on” và các doanh nghiệp quốc tế khác là người dùng của Newzt. Newzt tạo ra một mối quan hệ lâu dài với người dùng của mình. Lấy Kimberly làm ví dụ, Newzt đã liên hệ với Kimberly vào năm 2003, tuy nhiên, Kimberly không đưa ra đơn đặt hàng mà đưa ra một số yêu cầu. Họ cùng nhau phát triển các sản phẩm mới. Năm sau đó Newzt đã đáp ứng các yêu cầu và Kimberly đã đưa ra đơn đặt hàng 300 tấn mỗi tháng. Newzt sẽ phát triển sản phẩm mới theo yêu cầu của khách hàng, vì khách hàng sẽ cung cấp mẫu, cũng như áp đặt những ý tưởng lý thuyết nhất định.

 (2) Hợp tác với nhà cung cấp

Newzt có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp của mình, bao gồm cả các nhà sản xuất nhựa nổi tiếng. Các nhà cung cấp không chỉ có thể sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của bạn mà còn có thể tham gia vào việc cải tiến sản phẩm và chia sẻ thông tin với doanh nghiệp.

(3) Hợp tác với các đối thủ cạnh tranh

Newzt cũng hợp tác với các đối thủ cạnh tranh của mình. Newzt là cơ sở sản xuất vải Spunlace không dệt có công suất lớn nhất, thiết bị tiên tiến nhất và mức độ tự động hóa cao nhất, trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành của họ. Để hình thành cụm công nghiệp, doanh nghiệp đã đào tạo cho một số doanh nghiệp sản xuất vải không dệt, cùng nhau hình thành quy tắc kinh doanh.

(4) Hợp tác với sản xuất và nghiên cứu

Không có cơ sở kỹ thuật nào khi Newzt lần đầu tiên tham gia vào ngành công nghiệp vải Spunlace không dệt từ năm 2003. Vì vậy, Newzt đã hợp tác với Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển vải không dệt của Đại học Dong Hua, bao gồm lựa chọn thiết bị, định vị sản phẩm, đào tạo nhân sự và phát triển sản phẩm mới. Để nắm bắt được những công nghệ cốt lõi tinh vi, doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lực trí tuệ trên các trường cao đẳng, đại học để tích hợp nhân tài, công nghệ, kết quả trong doanh nghiệp để hình thành các sản phẩm mới.

(5) Hợp tác với ngành công nghiệp in và nhuộm Hiệp hội Công nghiệp Trung Quốc cung cấp thông tin ngành, thiết bị in và nhuộm, tiêu chuẩn, thử nghiệm, chính sách và quy định, thông tin thị trường, diễn biến quốc tế, cũng như tư vấn và các tin tức khác cho Newzt. Để thúc đẩy ngành công nghiệp in và nhuộm dệt và tăng tốc đào tạo khoa học và công nghệ, Hiệp hội Công nghiệp Dệt may Trung Quốc đã thành lập “Cơ sở đào tạo của Hiệp hội Công nghiệp Dệt may Trung Quốc (Thiệu Hưng)”.

C. Đóng góp của sự đổi mới mở của Newzt

Newzt có thể đối phó thành công với môi trường đầy biến động và duy trì sự phát triển vững chắc thông qua hợp tác với các nguồn đổi mới bên ngoài. Nó đã được đánh giá là doanh nghiệp công nghệ cao của tỉnh Chiết Giang, DNVVN công nghệ cao của tỉnh Chiết Giang, doanh nghiệp mô hình bằng sáng chế của tỉnh Chiết Giang và Trung tâm R&D công nghệ cao của tỉnh Chiết Giang. Bên cạnh đó, Newzt rất coi trọng việc phát triển sản phẩm mới. Tổng số có 11 nhân viên R&D, và sản lượng R&D chiếm doanh thu hàng năm của doanh nghiệp khoảng 1,5% -2%. Năm 2006, doanh số của nó là 120 triệu, năm 2007 là 200 triệu và năm 2008 là 300 triệu.

Newzt có tình hình hoạt động tốt và doanh số ổn định, chiếm 15% thị phần trong nước. Các sản phẩm của nó chủ yếu được bán cho Chiết Giang, Quảng Đông, Fujiang, An Huy, Thượng Hải, Giang Tô, Bắc Kinh, v.v., cũng như Hàn Quốc, Nhật Bản và các quốc gia và khu vực Châu Á - Thái Bình Dương khác. Nó thu hút tổng cộng ba dây chuyền sản xuất vải Spunlace không dệt tiên tiến quốc tế cho đến nay, có công suất sản xuất hàng năm là 18.000 tấn Spunlace không dệt và năng lực sản xuất của nó là lớn nhất và thiết bị của nó là tiên tiến nhất. Doanh nghiệp đã sản xuất 8.500 tấn vải không dệt các loại, đạt giá trị sản xuất 255 triệu và doanh thu 241 triệu vào năm 2008.

IV. THẢO LUẬN

Trong nền kinh tế tri thức, khả năng đổi mới sáng tạo ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn trong năng lực cạnh tranh chung của một doanh nghiệp, đặc biệt là DNVVN. Tuy nhiên, khi cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, môi trường phức tạp và nhu cầu của người tiêu dùng cũng đa dạng; việc đổi mới phải đối mặt với những khó khăn chưa từng có. Theo trường hợp điển hình Newzt, chúng ta có thể thấy rằng các DNVVN nên hợp tác với nguồn sáng tạo bên ngoài của họ để thương mại hóa các ý tưởng/công nghệ bên trong và bên ngoài, đồng thời sử dụng cả nguồn lực bên trong và bên ngoài.

A. Hợp tác với người dùng

Với sự ra đời của kinh tế trải nghiệm, khách hàng không còn là người thụ động tiếp nhận sản phẩm và dịch vụ mà trở thành cộng tác viên của các nhà sản xuất. Ngày càng có nhiều nghiên cứu ngụ ý rằng hiện tượng đổi mới của người dùng ngày càng trở nên phổ biến. Von Hippel đã đề xuất quan điểm “người dùng là người đổi mới” ngay từ những năm 1970. Theo nghiên cứu của von Hippel, trong lĩnh vực xe nâng và nhựa kỹ thuật, nhà sản xuất là nguồn sáng tạo điển hình trong lĩnh vực dụng cụ khoa học, người dùng là nguồn sáng tạo chính.

Shaw đã vạch ra những lợi ích của việc người dùng tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới: (1) cung cấp kiến ​​thức bổ sung, bao gồm kiến ​​thức người dùng và bí quyết kỹ thuật; (2) giúp đạt được sự cân bằng giữa hiệu suất và chi phí, đặc biệt quan trọng là thiết lập các tiêu chuẩn của sản phẩm/dịch vụ; (3) nâng cao sự hiểu biết hoặc hành vi của khách hàng để cải thiện sự đổi mới; (4) nâng cao khả năng các doanh nghiệp khác chấp nhận cùng một khách hàng.

DNVVN nên hợp tác chặt chẽ với khách hàng của họ để có được thông tin đầu tiên từ người dùng và mời khách hàng tham gia phát triển sản phẩm mới.

B. Hợp tác với nhà cung cấp

Lý thuyết và thực tiễn đã chứng minh rằng xây dựng quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp có thể củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, bao gồm cả các DNVVN. Nếu các nhà cung cấp tham gia vào giai đoạn đầu của quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới, với sự kết hợp của các kỹ năng và khả năng giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, doanh nghiệp sẽ giảm thời gian phát triển, rút ​​ngắn chu kỳ đổi mới và nâng cao hiệu quả đổi mới, trong lĩnh vực của thiết bị đầu cuối đường dây, nhà cung cấp là nguồn sáng tạo điển hình.

Thực tiễn cho thấy hợp tác với nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp đổi mới. Khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới, các nhà cung cấp là đối tác chiến lược sẽ cử các chuyên gia tham gia vào nhóm dự án của doanh nghiệp. Điều này sẽ bổ sung khả năng cốt lõi của các nhà cung cấp đối với sản phẩm của doanh nghiệp, cuối cùng nâng cao giá trị sản phẩm và giảm chu kỳ thị trường, giúp cải thiện đáng kể khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ví dụ, một nhà máy sản xuất ô tô để nhà cung cấp của mình tham gia vào quá trình phát triển để sử dụng kiến ​​thức và công nghệ của nhà cung cấp để cải thiện thiết kế, và cuối cùng là tăng tốc độ phát triển. Nhóm phát triển làm việc cùng với các nhà cung cấp đã thiết kế lại các thành phần và giảm 30% số lượng, giảm số lượng quy trình và thông số kỹ thuật của nguyên liệu thô, đồng thời giảm đáng kể thời gian phát triển.

C. Hợp tác với các đối thủ cạnh tranh

Hợp tác với các đối thủ cạnh tranh tốt trong việc nghiên cứu cơ bản, thiết lập các tiêu chuẩn kỹ thuật và đấu tranh để được trợ cấp cùng nhau. Hợp tác chiến lược giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là với các đối thủ phát triển nhanh chóng. Với áp lực ngày càng tăng của toàn cầu hóa và thị trường, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể hình thành các liên minh chiến lược mà không ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của họ. Cả hai bên có thể chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm và rủi ro thông qua hợp tác, cũng như tiếp cận với quy mô kinh tế và chia sẻ nguồn lực và tài năng. Bằng cách này, họ có thể nhanh chóng đưa các sản phẩm cạnh tranh ra thị trường và cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn.

Là nhóm dễ bị tổn thương, các DNVVN có hàm lượng khoa học và công nghệ kém, cũng như khả năng đổi mới yếu kém. Các doanh nghiệp đang phát triển đơn lẻ, với các phương tiện cạnh tranh truyền thống, vì vậy việc giành được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó khăn hơn. Các DNVVN và các đối thủ cạnh tranh của họ nên hình thành một liên minh kinh doanh hoặc một cụm ngành. Do đó, điều này có thể giúp họ tập trung, hợp tác và liên kết lẫn nhau, nâng cao năng lực đổi mới độc lập.

D. Hợp tác với sản xuất và nghiên cứu

Hợp tác sản xuất và nghiên cứu là hành vi mà doanh nghiệp và trường đại học hoặc tổ chức nghiên cứu sử dụng lợi thế của riêng mình và làm việc cùng nhau để hoàn thành đổi mới công nghệ. Các nguồn lực sáng tạo mà các doanh nghiệp và trường đại học sở hữu có đặc điểm bổ sung và phụ thuộc lẫn nhau.

Nguồn lực đổi mới đầu vào của trường đại học chủ yếu là các chuyên gia, thiết bị và dụng cụ khoa học, kiến ​​thức và quyền tài sản, thông tin kỹ thuật, phương pháp nghiên cứu và kinh nghiệm của nó.

Do sự lạc hậu về công nghệ và thiếu kinh phí, hoạt động nghiên cứu và phát triển độc lập của các DNVVN không mạnh mẽ. Vì vậy, các DNVVN rất cần những thành tựu và nhân lực về khoa học và công nghệ. Các trường đại học và tổ chức nghiên cứu là những lĩnh vực chuyên sâu về thành tựu khoa học và công nghệ và nhân sự, do đó, các DNVVN nên hình thành liên minh chiến lược sản xuất và nghiên cứu hiệu quả với các trường đại học và tổ chức nghiên cứu, để thúc đẩy chuyển đổi nghiên cứu khoa học, nâng cao năng lực đổi mới của các DNVVN và nâng cao hiệu suất đổi mới công nghệ của họ.

E. Hợp tác với Hiệp hội Công nghiệp

Các hiệp hội ngành hàng ngày càng đóng vai trò quan trọng. Nói chung, hiệp hội ngành được định nghĩa là tổ chức phi lợi nhuận với các đối thủ cạnh tranh để cải thiện việc bán sản phẩm và cung cấp nhiều sự thay đổi hơn trong các dịch vụ hỗ trợ việc làm. Các hiệp hội DNVVN có các hoạt động: tập trung vào các dịch vụ thành viên và thúc đẩy sự phát triển của ngành; bảo vệ quyền và lợi ích của doanh nghiệp; phát triển các tiêu chuẩn ngành và tập trung vào sự tự điều chỉnh của ngành; cuối cùng là nâng cao hiệu ứng thương hiệu.

Lấy tỉnh Chiết Giang làm ví dụ, tỉnh Chiết Giang có một số lượng lớn các DNVVN có đóng góp lớn cho nền kinh tế. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, nhiều DNVVN đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng về khả năng tồn tại. Không có cách nào để đối mặt với khủng hoảng vì sự phối hợp kém giữa các DNVVN. Phần lớn các cụm doanh nghiệp ở tỉnh Chiết Giang đã thành lập hiệp hội ngành cho sự phát triển của các DNVVN. Hợp tác với các hiệp hội ngành sẽ không chỉ nhận được thông tin tư vấn mới nhất trong ngành mà còn có thể đối mặt với khủng hoảng một cách thành công.

V. PHẦN KẾT LUẬN

Từ trường hợp của Newzt, chúng ta có thể rút ra kết luận rằng một DNVVN có thể tạo ra tiềm năng to lớn. Newzt hợp tác với nguồn đổi mới bên ngoài để nâng cao năng lực đổi mới của mình. Khi gia nhập WTO, các DNVVN trong nước cần phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài mạnh trong từng ngành. Trong hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt, làm thế nào để các DNVVN cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn và các tập đoàn xuyên quốc gia? Newzt mang đến cho chúng ta một giải pháp - dựa trên sự đổi mới mở, hợp tác với các ý tưởng bên ngoài để nâng cao năng lực R&D của chính họ và tạo ra thị trường mới.